国内的纸箱包装企业是否感觉到了作为朝阳产业的瓦楞纸箱包装行业越来越不好做了——纸箱的价格越来越低而纸箱的原材料却在上涨，客户的质量要求越来越高而交货时间却越来越短，纸箱企业的利润也越来越低。不少规模较大的纸箱包装企业在几年前产值已经达到了1亿多，而现在还在1个亿产值上下，并没有像期待的那样发展前进。 　　许多纸箱企业的管理，或注重技术、或注重生产，这本身是无可非议的。但是企业的管理者并没有真正认识到企业的管理本质、管理理念是木桶效应中的短板。设备性能水平再高，而生产实际的管理工作、操作人员的责任心却很低，势必影响企业的产品质量以及更多方面，因此要在企业的变革管理中减小、消除木桶效应的危害。

　　如果你真正有所触动。认为纸箱企业需要做一些改变——包括改制、流程再造、机构重组、产品优化等管理变革，那就要祝贺你——因为你的公司属于好公司之列，你在寻求变革之道以求发展。变革是市场经济的唯一法则，墨守陈规、安于现状则只能是逆水行舟，不进则退，最终被淘汰出局。

　　纸箱企业实施变革管理的重要性

　　国内的纸箱企业按规模大致有三种类型：一级厂——大型纸箱企业有自己的造纸厂、多条瓦楞纸板生产线及纸箱生产设备的大型包装企业；二级厂——具有先进的瓦楞纸板生产线及纸箱后道加工能力的企业：三级厂——无瓦楞纸板生产线的小型包装企业。按照企业的性质可以分为：1.外商独资企业，2.中外合资包装企业，3.股份制企业，4.私营企业，5.国营或集体企业等几种。其中国营、集体企业基本已经不存在了，都进行了企业的改制。

　　一级厂主要是外商独资、中外合资企业、国内大型包装集团；而二级厂则包括了股份制企业、外商投资的包装企业：三级厂中以私营企业居多。企业的规模、性质不同，企业的产品市场定位、具体的管理模式也有所不同，因此企业需要管理变革的问题也有所不同外商独资企业具有管理、技术、设备的优势，但是对与国内的市场需要有适应、开发的过程和企业管理文化的本土化推进，因此外商独资企业成长仍存在很多需要变革的东西。

　　中外合资企业的管理冲突，在纸箱企业的发展过程中表现得越来越突出，国外管理者的高期待值往往并不能在现今的瓦楞纸箱包装行业出现，因此中外文化的融合也就会发生一些问题，现在许多国内合资的纸箱包装企业上层管理的惰性较大，企业决策的执行力并不能很好的贯彻，管理变革的要求更为急迫。

　　私营企业管理制度不完善、技术水平及设备能力均较弱，但是企业的决策能力、执行力却很强，因此前期的发展较快速。

　　企业各有特点，存在的问题各不相同，但如何适应当今国际化的竞争、如何通过变革管理来提升企业却是相同的。但是，纸箱包装企业的管理变革往往不能够进行得彻底，有的甚至刚开始就不能进行了，有的没有进行仔细的规划而达不到想要的效果，并且变革的目标使人员失去信心。

　　纸箱包装企业的同质化是国内纸箱企业的特点，完全具有自己特色的企业很少，因此行业的竞争冲突也很激烈。良好的企业发展战略、产品市场定位、差异化发展是企业管理变革需要前期思考的内容。仔细分析自己企业中存在的问题，结合生产流程的每一个环节，包括生产、采购、销售、成品、半成品管理、财务等全面细致的内容，这样能够理顺企业的结构过程。

　　纸箱企业变革管理的一般过程：

　　摸清企业现状

　　明确纸箱企业现状是实施企业管理变革的第一步，也是非常重要的一步。俗话说：无病不投医，所以作为企业，首先要清楚自己的现状，也只有清楚了“自己是真的有病还是处在亚健康状态”之后，才会采取相关措施。毕竟企业不是为了管理而管理，企业任何管理的变革都必须有充分的内部数据和事实，抛弃了这些数据和事实，企业管理变革实现的可能性非常小。企业经常采用的问卷调查、面对面的交流沟通、收集文件及记录、笔录、会议、座谈等都是为了摸清企业现状，找出自身的优势与不足。纸箱企业的管理变革需要从生产管理入手。

　　某纸箱企业对瓦线工作人员的工资实行改革，其目的是想通过按照工作岗位的技术难度、工作量的大小来调配工资，以此来改变工作人员的积极性、责任心，以便提高企业的生产能力以及纸板的产品质量。但是在进行工资改革管理前并没有与相关的人员进行沟通以及实际的情况调查，因此制定的工资改革方案在实际推行中困难重重，并没有达到想要的目的，反而挫伤了工作人员的积极性、责任心，增加了管理的难度。

　　确定企业变革目标

　　企业的任何行为都必须具有一定的目标，没有目标的计划或任务是没有任何意义的，具有原则的目标是企业所寻找的。通过对企业现状的调查与摸底，运用多种方法来分析我们所收集到的这些数据对企业运作的影响，以及阐述与分析导致企业严重瓶颈的因素，明确企业变革的目标。此外，为了实现这个目标而需解决的企业问题也必须翔实。当然，这个过程多数采用的方法是座谈、会议和面对面沟通等。这个阶段的主要任务就是完成企业内部多数员工对目标的认可。

　　目标分解及项目计划确定

　　企业变革只有大的目标是不现实的，没有可操作性。要使得企业的目标可以实际操作，就必须采用结构树的方式对企业管理变革的大目标进行层层分解，也只有将所有的子目标或子任务都分解到相关岗位，这个目标才有意义。其实在管理变革过程中，多数员工是不可能非常清楚所有目标的，但是多数岗位都想知道的是自己到底干些什么?所以要先积极地沟通和协调，明确相关岗位的任务，然后再让其各岗位上的员工对自己明确的任务完成个人承诺。这种积极的措施，是企业管理变革倡导的重要方法之一。企业管理变革负责人必须对个人承诺的内容与其绩效挂钩，也只有这样操作，才会使得员工在管理变革中既有压力，也有动力。

　　管理变革阶段的检查与质询

　　我们知道，员工只会做你要求的，而不会做你期望的，所以，对员工的个人承诺必须及时跟进并给出评价结论。很多企业管理变革走不下去，或者中途败落，多数是因为没有及时地后续跟踪与协调，或者事情总被延迟，所以在企业变革过程中，必须及时有效的对这种管理变革作总结，并将结果及时发布与宣讲。在这个阶段采用全民性的现场教育是值得推荐的。因此，在管理变革实施过程中，必须对阶段进行检查和质询，要把不好的或者将发生的不好都消灭掉，要奖罚分明。

　　管理变革内容的模拟、讲解及发布

　　企业管理变革是个复杂的过程，它应该属于一种系统的企业工程。在这个工程里面，所有的人际关系都是我们要积极面对的。因此，在企业确定变革目标阶段完成以后，就需要对这个阶段定性、定量的内容进行现场模拟操作、讲解和座谈，让员工明白企业要提倡什么和反对什么。通过模拟，使员工清楚的了解企业要求的内容：通过讲解，让员工清楚模糊的地方；通过发布，让员工清楚到底什么时间进行切换。

　　管理变革内容的培训、宣贯及试运行

　　企业管理变革实际上是一种思想上的斗争。既然是斗争，就肯定要有牺牲，企业所需要的就是把这种牺牲降低到最低限度，降低到企业可以接受的范围。因此管理变革内容的发布不过是一个里程碑，只是万里长征第一步。要使万里长征顺利地完成，需要对这些变革的内容进行阶段性计划性培训、宣传、贯标和延缓的试运行。通过试运行，找出模拟中没有发现的问题或不足，并及时改进。因此，建议在这个阶段，加大跟踪力度和减弱奖惩力度，允许及时修订和及时发布。

　　正式运行、跟踪与持续改进

　　当企业管理变革完成以后，所有变革的内容就成为了企业内部的法律，是任何员工都必须无条件地去执行。让员工改变一种习惯需要不断的进行培养和奖惩，所以在这个阶段公正、公开、透明是企业必须坚持的。“法律面前人人平等”，这一观念在正式运作前期坚决不可以打破，否则企业管理变革很容易走入歧途。同时，在这个过程中，企业的管理部门必须跟踪和检查，并作阶段咨询，然后根据发生的问题进入新一轮的企业管理变革，这样，一个企业管理变革的闭循环系统就完成了。